Развитие инноваций в условиях кризиса: стратегии изменений

Сейчас слово «кризис» – одно из самых распространенных в нашем лексиконе. Текущий кризис еще и особенный, поскольку касается буквально каждого. Поэтому руководителю любой компании полезно задуматься, как реагировать на эту новую реальность. Как известно, для выбора оптимального решения имеет смысл рассматривать как можно более широкий спектр альтернатив. А для их поиска стоит изучить приемы лидеров, добившихся успеха в кризисных ситуациях.

Говоря об инновациях, мы часто представляем себе что-то не менее революционное, чем iPhone или Tesla. Но прорывные разработки появляются на рынке редко: они требуют больших инвестиций и сопряжены с огромными рисками для бизнеса. Есть и другой подход к управлению инновациями – постоянное внедрение небольших изменений, которые улучшают продукт или услугу ^[4,7,9]. В этом случае инновационная активность не может быть привилегией специального подразделения, она пронизывает компанию вдоль и поперек. Появление новых идей, их тестирование и внедрение становится частью организационной ДНК.

Во время пандемии некоторые компании оказались перед выбором – быстро измениться или умереть. Например, после того как рестораны закрылись на карантин, у поставщиков эксклюзивных и редких продуктов в одночасье исчезли каналы сбыта. У них не было ни альтернативной клиентской базы, ни навыков работы, например, с домохозяйствами. В этих условиях фору получили те, кто смог переориентироваться на ходу: быстро найти способ достучаться до новых клиентов, уменьшить размер упаковки продуктов и стоимость доставки, а также расширить ее ареал ^[3,6].

Интересно, что до кризиса эти компании не рассматривали возможность работать с конечными потребителями, но теперь они не собираются от них отказываться (в отличие от ресторанов эти клиенты платят сразу, а не через 1–2 месяца после поставки). Некоторые поставщики идут дальше – предлагают не просто продукты, но наборы с инструкциями по «сборке» ужина мишленовского класса по цене почти вдвое более низкой, чем в ресторанах. Ведь вполне возможно, что еще какое-то время люди будут неохотно обедать и ужинать вне дома, кроме того, в период самоизоляции возросло число энтузиастов домашней готовки.

Кризис подчас не оставляет выбора, но и в мирное время компания может поставить изменения на поток, обеспечив себе конкурентное преимущество. Для этого необходимы готовность экспериментировать и чуткость к пользователям.

Один из ярких бизнес-кейсов, подтверждающих этот тезис, – история взлета китайской корпорации Xiaomi. Свой первый смартфон компания выпустила в 2011 году, а уже в 2014 она стала крупнейшим поставщиком смартфонов на китайском рынке. Когда смартфон Хiaomi появился на рынке, злые языки стали называть его «айфоном для бедных». CEO и сооснователь компании Лэй Цзюнь никогда не скрывал того, что был вдохновлен примером Стива Джобса. Но, по его словам, между двумя компаниями с самого начала было принципиальное отличие: Apple всегда навязывала рынку свое видение продукта, не обращая внимания на фидбэк. Позиция Хiaomi была прямо противоположной – с первого дня она выпускала смартфоны небольшими партиями, не стремясь доводить их до полного совершенства, потом внимательно отслеживала отклики покупателей и в ответ на них быстро улучшала девайсы. Программное обеспечение обновлялось еженедельно, и это также побуждало инженеров искать обратную связь пользователей. Одним из инструментов для сбора откликов стал своеобразный фан-клуб Xiaomi – пара миллионов приверженцев марки, объединенных в социальных сетях ^[1,5,10]. Они с удовольствием оценивают каждую новую «фичу», высказывают пожелания, голосуют за те или иные нововведения.

Непрерывное улучшение продукта или услуги намного легче поставить на поток в интернет-компаниях – здесь даже не надо придумывать сложные способы сбора мнений о нововведениях. Эта информация отслеживается на основе объективных данных – изменения трафика, времени пребывания клиента на сайте, конверсии посещений в покупки и других показателей. Можно также наладить оценку потенциальных нововведений при помощи A/B тестирования и других аналитических методов управления продуктом.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Стефан Томке подсчитал, что туристический сервис Booking.com в год проводит более 25 тыс. тестов идей, предложенных сотрудниками ^[3,7]. Это стало рутиной до такой степени, что два пользователя, одновременно открывая сайт booking.com, зачастую видят две разных версии страницы. Здесь проверяются даже те инновационные идеи, в которые не верит руководство. Один из важнейших корпоративных принципов – любой сотрудник вправе проверить любую гипотезу без разрешения начальства. Возможно, такая непрерывная инновационность – это одна из причин успеха компании, которая менее чем за 20 лет превратилась из небольшого голландского стартапа в крупнейшую в мире онлайн-платформу для поиска гостиничных номеров и временного жилья.

Эксперименты поставили на поток такие гиганты как Amazon, Facebook, Google, Expedia. Но их используют не только цифровые компании: например, FedEx и H&M также постоянно экспериментируют, чтобы найти лучшие точки взаимодействия с клиентами или совершенствовать дизайн изделий. Метод проб и ошибок особенно важен компаниям, исследующим новые рыночные возможности: на этом поле нет очевидных стратегий, и эксперименты становятся важнейшим источником информации о потребителях.

Далеко не все компании активно используют метод инноваций через эксперименты. Для проведения тестирования нужны специальные инструменты и ресурсы. При этом риски неудачи велики (по опыту Booking.com, только 10% гипотез оказываются достойными внедрения). Так что система эффективна лишь при очень большом потоке экспериментов. Однако причина не только в желании сэкономить. Чтобы обеспечить непрерывную генерацию идей, необходима корпоративная культура, поощряющая любопытство, среда, в которой безопасно предлагать даже спорные идеи, и это может делать любой человек, а не только сотрудники отдела НИОКР или руководство.

Демократизация – это важный элемент корпоративной культуры, нацеленной на инновации ^[3,8]. Она подразумевает вовлечение большого числа рядовых сотрудников и равные для всех условия отбора идей – варианты, предложенные руководством, тестируются на общих основаниях, а решения принимаются на основе данных, а не авторитетных мнений.

Один из важных вопросов, возникающих при запросе бизнеса на инновационные идеи: что именно мы ищем? Теория не может дать прямого ответа на этот вопрос, но, как писал один самых авторитетных экспертов по управлению инновациями Клейтон Кристенсен, она помогает задать рамки размышлений. В своей книге «Закон успешных инноваций» он предлагает изучать запросы клиентов, фокусируясь на том, какую «работу» выполняет для них продукт или услуга ^[6,9]. Истинная цель покупателя – не удовлетворить конкретную потребность, а изменить свою жизнь к лучшему. Выбранные товар или услуга – это средство такого изменения.

Хрестоматийный пример Кристенсена – молочный коктейль. Изучение двух пиков продаж этого продукта в одной фастфудной сети показало, что первый приходился на раннее утро в будни, а второй – на послеобеденное время в выходные. В первом случае коктейль «нанимают» в качестве замены завтрака по дороге на работу. А во втором его покупают детям, то есть он «помогает» покупателю «быть хорошим родителем». Значит, в первом случае дополнительным стимулом для выбора будут удобство и надежность упаковки, а также консистенция напитка, чтобы можно было растянуть его на все время дороги. А во втором решающую роль могут сыграть добавки, которые нравятся детям.

Концепция «работы» позволяет глубже понять потребность клиента (учесть не только функциональные, но и эмоциональные, социальные аспекты проблемы, рассмотреть их во взаимосвязи друг с другом), выстроить инновации вокруг нее, а также увидеть неочевидных конкурентов и анализировать их стратегии.

Эксперты сегодня пытаются понять, что именно обеспечило взлет компании Zoom Video Communications Inc. Во время пандемии этот сервис для видеоконференций стал не только наиболее востребованным, но и «народным» – теперь его используют для онлайн-вечеринок, трансляций шоу, удаленного показа квартир потенциальным съемщикам. За последние полгода стоимость акций компании выросла более чем в три раза. Любопытно, что Zoom Video Communications Inc. заявила о себе на поле с очень серьезными игроками, такими как Skype, Facebook Messenger, FaceTime и добилась выдающегося результата.

Очевидно, что компания не предложила никакой прорывной технологии, но она смогла раздвинуть конкурентов за счет оптимального сочетания функций. Возможно, преимущество в том, что Zoom позволяет бесплатно подключить до 100 человек, обеспечивая при этом приемлемое качество сигнала, – это повод «нанять» сервис для делового общения (даже у противников долгих корпоративных звонков есть свой стимул – динамичные аватары, имитирующие присутствие). Поколению Z могли приглянуться функции для самовыражения и развлечения, которые обычно выполняли соцсети, – фильтр, «улучшающий» внешний вид пользователя на экране, или возможность смены виртуального фона. Не исключено, что успех обеспечен тем, что сервис, благодаря своей простоте, сумел проложить дорогу в университеты. Размышления о том, какую именно «работу» выполняет Zoom для клиентов, поможет раскрыть секрет его успеха.

На рисунке 1 представлена модель бизнес-стратегирования инноваций в условиях кризиса.

Рис. 1. Модель бизнес-стратегирования инноваций в условиях кризиса. Составлено автором на основе ^{[2, 8]}.

Первый прием универсален. Он состоит в том, чтобы принять кризисную ситуацию как новую реальность и не предаваться мучительным сожалениям о том, что было бы, если бы все сложилось по-другому. Так поступают все лидеры: как политики – Франклин Делано Рузвельт во время Великой депрессии или Уинстон Черчилль после начала войны с фашистской Германией, так и лидеры бизнеса – Стив Джобс после скандального увольнения из Apple или лидеры южно-корейских компаний в условиях тяжелейшего финансового кризиса в Юго-Восточной Азии 1997 года. Модифицировать прошлое невозможно, поэтому сожаления только отнимают энергию и парализуют волю.

Другая, также универсальная, особенность лидера – это способность не растеряться, проанализировать ситуацию и продемонстрировать уверенность в том, что с текущими трудностями можно справиться. Так вел себя, например, Луис Герстнер, когда принял предложение стать СЕО компании IBM, находившейся в глубочайшем кризисе: ее капитализация упала втрое по сравнению с пиковым значением, она стремительно теряла рынок, имела громадный избыточный штат работников (400 тысяч!). Он не принял почти очевидные предложения по выводу компании из кризиса, которые принято называть quick fix (быстрая починка), в частности, не стал делить компанию, чтобы повысить управляемость. Разобравшись в ситуации, он предложил новую стратегию, позволившую восстановить капитализацию всего за три года. Иначе говоря, своим спокойствием и уверенностью он спас IBM от банкротства.

Важная сторона уверенности – оптимизм, вера в возможность преодолеть кажущиеся непреодолимыми препятствия. Но оптимизм не может возникнуть там, где есть страх. Именно поэтому президент США Рузвельт, обращаясь к нации в разгар Великой депрессии, произнес знаменитую фразу: «Единственное, чего мы должны бояться, – это самого страха». Лидеры в условиях кризиса должны стать «донорами» оптимизма для своих последователей.

Следующая важнейшая особенность лидерства в кризисной ситуации – мобилизация энергии. В тот момент, когда у других опускаются руки, настоящие лидеры находят дополнительные внутренние ресурсы, вдохновляя последователей на борьбу. Яркий пример такой мобилизации – эвакуация советских заводов из западных регионов страны на восток. Заводы, оборудование которых выгружалось из эшелонов на совершенно необустроенные площадки, начинали производить продукцию для фронта буквально через считанные недели. Такой стиль управления, названный исследователем менеджмента Александром Прохоровым мобилизационным, не может и не должен применяться постоянно. Но в турбулентных условиях он может быть необходимым.

Для того чтобы находить инновационные решения, лидеру нужно отказываться от привычных форм поведения. Этот совет применим всегда, но особенно актуальным он становится в условиях кризиса. Прекрасный пример нешаблонного мышления – история Билли Бина, главного менеджера бейсбольной команды «Окленд Атлетикс», рассказанная в книге Майкла Льюиса. Проблема, с которой он столкнулся, на первый взгляд казалась непреодолимой: как только игрок его команды достигает «звездного» уровня, его тут же перекупают команды с большим бюджетом. Как конкурировать в такой ситуации? Решение – применить к анализу игры научные методы статистического анализа. Менеджер радикально изменяет стратегию комплектации команды игроками, фактически отказываясь от приобретения «звезд». Это вызывает естественное сопротивление скаутов – профессионалов, отвечающих за поиск и привлечение игроков. Но Бин стоит на своем и добивается феноменального результата.

Важная задача лидера в сложные времена – наделение деятельности своих последователей особым смыслом. Ведь если человек убежден в значимости того, чем занимается, он будет работать с удвоенной энергией даже в условиях риска. Примером эффективного решения такой задачи может служить проект, разворачивающийся на наших глазах, – работа группы добровольцев под руководством известного биофизика, члена-корреспондента РАН Фазли Атауллаханова. В обычной жизни Фазли – классический ученый, занимающийся фундаментальными исследованиями, возглавляющий исследовательские лаборатории в России и США. В условиях кризиса, вызванного COVID-19, при поддержке РОСНАНО он запустил проект, направленный на предупреждение тяжелых осложнений коронавирусной инфекции.

Установлено, что высокая смертность от нового коронавируса обусловлена тромбами, которые возникают в кровеносных сосудах и препятствуют кровоснабжению легких. По мнению Фазли и его коллег, облегчить течение болезни и уменьшить вероятность ее летального исхода можно, если вовремя и в правильных дозах вводить в организм пациента антикоагулянты, препятствующие образованию тромбов. Для этого нужно правильно проводить анализ крови специальным чувствительным методом и внимательно следить за динамикой ее свертываемости. Чтобы воплотить эту идею в жизнь, необходимо в кратчайшие сроки провести исследование, наблюдая за ходом течения болезни многих сотен (желательно тысячи) пациентов. Фазли смог привлечь и подготовить десятки добровольцев, которые в настоящее время работают в 12 клиниках, отслеживая качество забора крови для анализа и собирая результаты анализов. Фазли обеспечил для участников необходимую экипировку, а чтобы создать более комфортные и защищенные условия, арендовал жилье в пределах пешего перехода до клиник.

Этот пример иллюстрирует еще одну необходимую черту поведения лидера в тяжелой ситуации – заботу о членах команды. Понятно, что кризис на то и кризис, что не позволяет создать идеальные условия для работы. Но само стремление лидера сделать для своих последователей максимум возможного не проходит бесследно, вселяя в них веру в успех.

В заключение обратим внимание на важную характеристику антикризисной деятельности, отмеченную известным исследователем феномена лидерства Уорреном Беннисом. Он называл кризис горнилом, через которое проходит лидер и которое способствует формированию лидерского характера. Кризис заставляет людей пересматривать привычки, традиционные взгляды, отказываться от предубеждений, приобретать новые знания и навыки. Слабые люди опасаются этого горнила, сильные – им пользуются.

.