Кумулятивная маржа как инструмент управления авторитейлом

Шаповалов Александр Андреевич ORCID: 0009-0008-5677-8088 магистр; институт экономики и управления; Уральский федеральный университет им. первого Президента России Б.Н. Ельцина Руководитель отдела продаж; ООО "Стройтехкомплект" 620137, Россия, г. Екатеринбург, ул. Данилы Зверева, 12, кв. 16 Shapovalov Aleksandr Andreevich Graduate student; Institute of Economics and Management; Ural Federal University named after the first President of Russia B.N. Yeltsin Head of Sales Department; LLC Stroytechkomplekt 620137, Russia, Yekaterinburg, Danila Zvereva str., 12, sq. 16 Shibox@mail.ru

Суворова Арина Валерьевна ORCID: 0000-0003-4050-2083 кандидат экономических наук Зам. директора по научной работе; Институт экономики Уральского отделения Российской академии наук; г. Екатеринбург 620000, Россия, г. Екатеринбург, ул. Московская, 29 Suvorova Arina Valerievna PhD in Economics Deputy Director for Scientific Work; Institute of Economics of the Ural Branch of the Russian Academy of Sciences 29 Moskovskaya str., Yekaterinburg, 620000, Russia Suvorova.av@uiec.ru

Введение

Автомобильный бизнес в России активно развивается с начала двухтысячных, преодолевая воздействия внешних факторов и адаптируясь к новым реалиям. Последним кардинальным изменением в Российском авторитейле можно считать замещение привычных западных автомобильных брендов на автомобильные марки из Китая.

По данным агентства «АВТОСТАТ», продажи новых легковых автомобилей в 2023 году увеличились на 69%. По итогам 2023 года в России было реализовано 1,06 млн новых легковых машин, что на 69% больше, чем в 2022 году. С января по март 2024 года в России продали 391 865 единиц новых автотранспортных средств (+74% относительно аналогичного периода 2023 г. — 225 686 шт.). Такие данные следуют из статистики Минпромторга. Предложение сформировано в основном из отечественных и китайских автомобилей.

Рост данного сегмента рынка стимулирует усиление позиций его участников, а также выход на рынок новых игроков, что в свою очередь закономерно провоцирует рост конкуренции, подталкивая дилеров к совершенствованию своих бизнес моделей.

Основная часть

Успешное развитие бизнеса при высоком уровне конкуренции зависит от правильно выбранной стратегии управления, реализовать которую можно с помощью различных подходов и инструментов. Каждый подход имеет свои отличительные особенности и предназначение. Рассмотрим наиболее известные:

MBO (Management by objectives) - Управление по целям - подход, предложенный Питером Друкером в 1954 г. ориентирован на процесс согласования целей внутри компании таким образом, чтобы все сотрудники организации ясно понимали цели и задачи организации, а также свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Использование системы управления по целям позволяет компании определить стратегические цели и соответствующие им задачи, выделить необходимые для их достижения ресурсы, установить очерёдность и приоритеты в операционной деятельности. ^[1,2]

Цели в MBO устанавливаются согласно методике «SMART», которую можно определить, как самостоятельный инструмент повышения эффективности управления бизнесом. [Ильина] Предложенная в XX веке методика является своего рода структурой для постановки целей сотрудникам и определяется пятью основными критериями: конкретность, измеримость, достижимость, реальность, временная определённость. ^[3]

Управление по целям легло в основу технологии BSC (Balansed Scorecard) - Сбалансированной системы показателей (ССП), предложенной в начале 1990-х Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. На сегодняшний день считается оптимальной и эффективной системой управления бизнесом, которая учитывает как финансовые, так и нефинансовые показатели компании и позволяет оценить степень достижения поставленных целей. Сбалансированная система показателей предоставляет руководству и собственникам возможность перевести цели и задачи предприятия на уровень операционной деятельности. ^[4,5]

Продолжением концепции BSC считается система TPS (Total Performance Scorecard) - универсальная система показателей, ориентированная в большей степени на обучение и вовлеченность персонала. ^[6]

Контроль выполнения задач осуществляется по средствам показателей деятельности подразделения – Key performance indicators (KPI). Инструмент применяется как для показателей, связанных со стратегической целью компании, так и для любых других показателей, по которым оценивается работа подразделения организации или отдельного сотрудника. ^[7]

Одним из направлений эволюции метода MBO является OKR (Objectives and Key Results) Цели и ключевые результаты — методика постановки и контроля достижения целей и ключевых результатов на уровне организации, команды и отдельно взятого сотрудника. Позволяет повысить эффективность компании за счёт постановки амбициозных целей, ускорить работу и сохранять фокус на приоритетных задачах. OKR создан на основе старых подходов повышения эффективности бизнеса адаптированных и перестроенных под современные реалии. ^[8,9]

Говоря о подходах к управлению бизнесом нацеленных на повышение качества организации, следует выделить TQM (Total quality management) - Всеобщее управление качеством. Термин появился в 1960-х для обозначения японского подхода к управлению компаниями и рассматривается как философия, охватывающая всю структуру организации и её деятельности, направленна на удовлетворение потребностей клиента, общества и сотрудников компании. ^[10,11]

В 1980-х годах компания Motorola предложила свой подход к управлению, ориентированный на улучшение качества производства - Six sigma. Суть концепции заключается в минимизации дефектов в операционной деятельности. ^[12,13]

Управление бизнесом и повышение его эффективности невозможно без моделирования и совершенствования бизнес-процессов организации, эти задачи позволяют решить такие инструмент, как BPR (Business Process Reengineering) Реинжиниринг бизнес-процессов (РПБ) ^[14,15] и BPM (Business Performance Management) Управление эффективностью бизнеса ^[16,17]

Также отметим подход к управлению организацией основанный на стоимости бизнеса VBM (Value Based Management) - Управление стоимостью (УС) и финансовый показатель EVA (Economic Value Added), являющийся основой данного подхода. ^[18,19,20]

Каждая из представленных выше концепций управления имеет своё предназначение и особенности, некоторые имеют общую основу и могут дополнять друг друга. Основные отличия представлены в таблице 1.

Таблица № 1

Отличия концепций управления бизнесом

Правильно подобранные подходы к управлению бизнесом позволяют сформировать ключевые преимущества компании, такие как: грамотное стратегическое и оперативно-тактическое планирование, востребованный и конкурентный товар, качественный сервис, компетентный персонал, отлаженные бизнес-процессы. ^[21]

Одним из ключевых преимуществ организации может быть грамотная ценовая стратегия, подразумевающая гибкое ценообразование на товары, позволяющая заинтересовать клиента, сделав ему конкурентное ценовое предложение. ^[22]

Политика эффективного ценообразования является важным аспектом развития бизнеса и направлена на решение следующих задач: получение максимальной прибыли; снижение затрат; «выживание», когда на рынке наблюдается высокая конкуренция и меняются потребности клиентов, в таких случаях компаниям необходимо снижать цены для поддержания спроса на товар. Также, стратегию снижения цен компании выбирают в случае, когда приоритетной задачей является захват и увеличение доли рынка. ^[23]

Деятельность дилеров по продаже автомобилей предполагает соблюдение баланса интересов ключевых игроков этого процесса. С одной стороны, удовлетворять интересы собственников бизнеса по максимизации прибыли, с другой стороны - выполнять обязательства перед дистрибьюцией и заводом изготовителем по достижению плана продаж автомобилей, что требует особого подхода к ценовой политике как на уровне стратегического планирования, так и на уровне оперативных действий, под которыми авторы понимают непосредственно продажи, осуществляемые менеджерами торгового зала.

На ценообразование автомобилей влияет множество факторов: экономические и политические, интересы собственников и партнёров бизнеса, потребности потребителей, конкуренты, издержки компании. ^[24,25]

Таким образом, в настоящее время, для эффективного осуществления деятельности по продаже автомобилей в условиях меняющегося рынка и высокой конкуренции необходимы современные инструменты и методы, ориентированные на создание ключевых преимуществ, дополненные возможностью влиять на ценообразование.

Одним из таких инструментов является «кумулятивная маржа» (КМ), претендующий на роль самостоятельного подхода.

Чаще всего термин «Кумулятивная маржа» встречается в бизнесе по продаже новых и подержанных автомобилей. Это обусловлено тем, что автомобили принадлежат к товарам высокого ценового сегмента, и часто для их приобретения клиенту требуются дополнительные инструменты, например, кредитование и услуги trade-in (обмен подержанного автомобиля клиента на новый).

Концепция управления продажами на основе «Кумулятивной маржи» пришла в нашу страну с запада. Зарубежный рынок по продаже автомобилей по темпам развития опережает отечественный, западные авторитейлеры раньше задумались о развитии продаж дополнительных услуг и товаров как об источнике повышения прибыли компаний.

Под словом «маржа» понимается разница между ценой и себестоимостью товара (синоним слова прибыль), кумулятивный трактуется как постепенно накапливаемый, собираемый, суммирующийся со временем.

Авторы предлагают следующее толкование понятия «Кумулятивная маржа» – подход к управлению продажами, подразумевающий получение совокупного финансового результата от продажи товаров и услуг, сопутствующих продаже основного товара.

Основная идея заключается в объединении маржи от продажи самого автомобиля т.н. «железная маржа», прибыли от продажи финансовых и страховых продуктов (кредиты, страховки), дополнительного оборудования и аксессуаров. Также можно учитывать прибыль от продажи бывшего в эксплуатации автомобиля клиента, выкупленного в рамках сделки по приобретению клиентом нового автомобиля и услуги сервиса по обслуживанию автомобиля клиента в будущих периодах. Такой подход позволяет взглянуть на каждую отдельно взятую сделку как в рамках работы одного отдела компании, так и в совокупности.

Характер применения КМ в управлении продажами предполагает совместимость с другими инструментами управления и повышения эффективности бизнеса. Настроить систему целеполагания и достижения результатов возможно опираясь на OKR, MBO или BSC, смоделировать и настроить бизнес-процессы взаимодействия между подразделениями с помощью BPM и BPR, а отслеживать результативность удобно опираясь на показатели KPI.

В продажах часто встречаются призывы укреплять отношения с клиентами, применяя перекрёстные продажи и пакетирование, чтобы «создать как можно больше бизнеса». Долгосрочные отношения также создают кумулятивный эффект и чем дольше они продолжаются, тем лучше финансовый результат компании. ^[26] Поэтому важно обратить внимание на тесную взаимосвязь кумулятивной маржи с концепцией жизненного цикла клиента - Customer lifetime value (CLV), смысл которой заключается в прогнозировании будущей прибыли от конкретного покупателя в результате долгосрочных взаимовыгодных отношений с компанией. ^[27]

До применения модели КМ дилеры оперировали только железной маржей и компенсациями от дистрибьютера, не акцентируя внимание на декомпозицию по каналам прибыли по каждому автомобилю.

КМ стала логической эволюцией продаж сопутствующих товаров и услуг в рамках одной сделки, объединив их и установив взаимосвязи между подразделениями компании, тем самым образовав своего рода экосистему повышающую ценность сотрудничества компании и клиента (рис. 1). ^[28]

Рассмотреть бизнес как экосистему впервые предложил Джеймс Мур, по его мнению, бизнес – это экосистема, характеризующаяся различными формами производства, способствующая совместному развитию компаний. В 2014 году в своём докладе в сборнике «Ecosystems come on age», компания Deloitte Limited определила экосистемы, как «динамичные и совместно развивающиеся сообщества, состоящие из разнообразных субъектов, создающих и получающих новое содержание в процессе как взаимодействия, так и конкуренции». ^[29]

Рисунок. 1 Экосистема подразделений компании. Составлено автором в ходе исследования.

В рамках исследования, под экосистемой авторы понимают структуру для сотрудничества между различными подразделениями (отделами) компании, дистрибьюцией и клиентами, оперирующими нормативными документами и бизнес-процессами.

Благодаря синхронному участию смежных отделов, предлагающих сопутствующие товары и услуги, выполняется взаимосвязанная и плодотворная работа, направленная на достижение наилучшего экономического результата.

Таким образом, подход к управлению продажами на основе КМ можно охарактеризовать как основу, формирующую экосистему добывающих подразделений компании.

В рамках работы данной экосистемы создаётся ценность как для компании: увеличение прибыли, повышение конкурентоспособности и продолжительности жизненного цикла клиента, так и для клиента: комфорт сделки и наиболее выгодное предложение. ^[30]

Кумулятивная маржа может найти применение на двух уровнях управления продажами: стратегическом и оперативном.

Стратегический уровень управления подразумевает планирование и прогнозирование деятельности компании на относительно длительный период времени. За основу бюджетирования принимается «железная маржа» основного товара – автомобилей, она рассчитывается исходя из себестоимости новых автомобилей, плана продаж и компенсация от дистрибьютера, показатель суммируется с плановыми прибылями смежных отделов, в результате получается показатель общей кумулятивной маржи без учёта операционных расходов и издержек (таблица 2). Такой подход упрощает работу менеджеров на оперативном уровне. Говоря о расходах, стоит упомянуть о кумулятивной марже второго уровня, которая учитывает переменные операционные расходы и используется для внутреннего финансового анализа.

Каждое подразделение компании имеет свой бюджет, цели и плановые показатели. Подразделения, участвующие в процессах получения прибыли, называют «добывающими подразделениями», из их числа можно выделить следующие:

Отдел продаж новых автомобилей (ОП), специализирующийся непосредственно на продаже основного товара компании – автомобилях. Финансовым показателем отдела продаж является «железная маржа», которая, в свою очередь, принимается за основу для планирования смежных отделов.

Отдел страхования и кредитования (ОСК) предлагает кредитные и страховые продукты. В планировании учитываются прибыли от их продаж, т.н. «агентские вознаграждения» (АВ).

Отдел дополнительного оборудования и запасных частей (ДО и ЗЧ) предлагает оборудование для автомобилей, запчасти и аксессуары. В планировании учитывается прибыль от продаж, а также услуги по установке оборудования.

Отдел основного сервиса или цех основного сервиса (ЦОР) осуществляет ремонт и обслуживание автомобилей. В планировании учитываться прибыль от продажи услуг сервиса, т.н. «Пакетное ТО» - комплекс работ по обслуживанию автомобиля клиента в будущих периодах.

Отел trade-In выкупает бывший в эксплуатации автомобиль клиента. В планировании учитывается прибыль от продажи выкупленных автомобилей. Следует отметить, что работа данного отдела во многом соответствует работе отела по продаже новых автомобилей.

Таблица 2

Пример планирования бюджета автоцентра с использованием кумулятивной маржи на месяц

Стратегический и оперативный уровни тесно связаны, а связующим звеном является руководитель отдела продаж. Его задача - спрогнозировать и согласовать план (бюджет), опираясь на анализ внешней среды и ситуации на рынке и каскадировать цели для достижения плановых показателей на непосредственных исполнителей - менеджеров отдела продаж, - обозначая им рамки и возможности для самостоятельного принятия решений во время работы с клиентами. Результативность отслеживается с помощью ключевых показателей эффективности.

В идеальных условиях показатель кумулятивного дохода на один автомобиль из бюджетного плана транслируется в цели отдела продаж без изменений. На практике же, под воздействием среды и постоянно меняющегося рынка, данный показатель подлежит коррекции в большую или меньшую сторону.

На оперативном уровне работа с КМ позволяет вести гибкое ценообразование в режиме реального времени, иными словами, у менеджеров отдела продаж есть возможность изменять стоимость каждого конкретного автомобиля в зависимости от участия в сделке товаров и услуг смежных отделов.

Кумулятивная маржа подходит для использования в масштабе многокомпонентной сделки, например, если для приобретения рассматривается не один, а несколько автомобилей с разным ценообразованием, что позволяет решать задачи в сегментах B2B и B2G.

Стоит отметить, что работа менеджера ОП по согласованию с клиентом стоимости автомобиля (переговоры по цене) в рамках сделки требует высоких компетенций, развитых навыков переговоров и гибкого мышления. ^[31]

Рассмотрим расчёт кумулятивной маржи на примере автомобиля, (таблица 3).

Рекомендованная розничная цена автомобиля (РРЦ), устанавливаемая заводом изготовителем, составляет 2 150 000,00 рублей. Себестоимость автомобиля (стоимость, по которой автомобиль куплен дилером у дистрибьютера) составляет 2 000 000,00 рублей. Железная маржа = 150 000,00 рублей. Для стимулирования спроса на автомобиль действуют акции от дистрибьютерской сети: скидка на автомобиль в размере 50 000 рублей за покупку за счёт кредитных средств банка партнёра, и аналогичная скидка за использование услуги Trade-In. Таким образом РРЦ автомобиля может быть уменьшена на 100 000,00 рублей за счёт поддержки дистрибьютера.

Клиент выдвигает встречное предложение – приобрести автомобиль за 2 000 000,00 рублей, т.к. аналогичную цену предлагают в соседнем автосалоне за похожий автомобиль другого бренда.

Менеджер отдела продаж в режиме реального времени выясняет потребности клиента и, уточняя детали сделки, производит расчёты, ориентируясь на планы и KPI. Предположим, что план по минимальной кумулятивной марже на 1 автомобиль составляет 150 000,00 рублей.

В случае приобретения клиентом набора дополнительного оборудования стоимостью 50 000,00 рублей, прибыль компании составит 15 000,00 рублей.

Если клиент оформит кредит на автомобиль в размере 950 000.00 рублей, то банковское вознаграждение составит 57 000,00 рублей, полис страхования КАСКО принесёт ещё 15 000,00 рублей, компенсация от дистрибьютера 25 000,00 рублей.

Прогнозная прибыль от продажи выкупленного у клиента автомобиля Trade-In составляет 100 000 рублей. Компенсация от дистрибьютера 25 000,00 рублей.

Таким образом, чтобы прийти к желаемой клиентом цене, с учётом дополнительного оборудования, необходима скидка в 200 000,00 рублей, а минимальная прибыль для компании должна быть не менее 150 000 рублей. Рассчитав совокупный экономический эффект от комплексной продажи с участием смежных отделов, менеджер может сделать клиенту предложение, удовлетворяющее обе стороны сделки: клиент получит цену автомобиля 2 млн. руб., а компания получит 187 000 рублей кумулятивной маржи.

Таблица 3

Пример ценообразования автомобиля на основе расчёта кумулятивной маржи

Следует отметить важный момент - кумулятивная маржа не равнозначна железной марже, другими словами, клиенту предоставляется прямая скидка на автомобиль «чистыми» деньгами, а кумулятивная прибыль, во-первых, имеет отложенный эффект, а во-вторых, может отличаться от расчётной. Объясняется это следующими факторами:

Агентское вознаграждение от банков и страховых компаний поступает на расчётный счёт дилера через определённое время после проведения сделки. Клиент и вовсе может отказаться от страховых услуг в ближайшее после сделки время, в т.н. «период охлаждения», и досрочно закрыть кредитные обязательства, тем самым лишить дилера АВ.

Автомобиль клиента также продаётся спустя некоторое время, а цена его продажи может быть как выше, так и ниже спрогнозированной на момент сделки, в зависимости от спроса.

В расчётной прибыли от реализации «старого» автомобиля клиента не учитываются расходы на продажу, включающие в себя подготовку автомобиля, хранение и маркетинговое продвижение.

Компенсации от дистрибьютера, в зависимости от условий сотрудничества, могут быть получены перечислением на расчётный счёт дилера, а могут быть зачтены в счёт уплаты новой партии автомобилей, путём снижения отпускной стоимости.

Исходя из вышесказанного следует, что учёт кумулятивной маржи требует особого внимания и контроля. Для этого правильным будет ведение двух форм отчётности: расчётной, которая учитывает прогноз от совокупных прибылей всех отделов компании, включая компенсации от дистрибьютера, и фактической, учитывающей фактически поступившую прибыль на счёт дилера. Контроль лежит на руководителях добывающих подразделений, финансовом отделе и бухгалтерии.

Что касается мотивации персонала, то в рамках управления продажами с помощью кумулятивной маржи, возможна гибкая система мотивации, направленная на достижение общих целей и результатов, связывающая деятельность нескольких отделов компании. Основой в такой системе является показатель прибыльности подразделения, а второстепенные задачи, выраженные в натуральных показателях, помогут стимулировать работу смежных отделов.

На практике может возникнуть ситуация, в значительной степени влияющая на психологическое состояние сотрудников. Так как менеджер отдела продаж отчасти управляет финансовой составляющей сделки, он проецирует финансовый результат на свою заработную плату. При скачкообразных изменениях уровня цен на рынке, может сложиться ситуация, когда доходность компании резко увеличится, а доход менеджера остался примерно на прежнем уровне. В таком случае приходится проводить дополнительную разъяснительную работу с сотрудниками, чтобы перестроить их восприятие, сохранить лояльное отношение к компании.

Возможны конфликты интересов на уровне добывающих подразделений, связанные с внутренними целями и KPI, например, менеджер отдела trade-In выполнил план по выкупу автомобилей, а менеджеру ОП для выполнения плана требуется ещё одна сделка с участием смежного отдела. В такой ситуации, скорее всего, отдел trade-In будет предлагать клиенту максимально низкую стоимость выкупа, а менеджеру ОП, чтобы не потерять сделку, придётся сделать максимально возможную скидку на новый автомобиль. Скорее всего, более высокая прибыль от продажи «старого» автомобиля клиента в будущем компенсирует прямую скидку на новый автомобиль, но на уровне подразделений, для отдела продаж и менеджера, такая сделка может быть демотивирующей.

Говоря о развитии данного подхода к управлению бизнесом, можно сказать что оно обусловлено гибкостью кумулятивной маржи, настроениями собственников бизнеса от получаемого финансового результата и изменениями на рынке. Инструмент позволяет формировать плановые показатели с различной глубиной детализации параметров, учитывать или не принимать во внимание определённые доходы и расходы компании, или даже деятельность конкретных отделов. Например, в последнее время автодилерами обсуждается перспектива вынесения деятельности отдела trade-In за рамки кумулятивной маржи отдела продаж новых автомобилей. Это обусловлено долгим периодом оборачиваемости и возрастающим количеством факторов, влияющих на финальную прибыль. Ведь автомобиль может быть продан спустя несколько месяцев, что повлечёт дополнительные расходы на его содержание и продажу, а доход от продажи будет совокупным результатом деятельности нескольких отделов, что опять же влияет на «чистоту» прибыли.

Результаты и выводы

Подводя итоги, отметим преимущества подхода на основе кумулятивной маржи:

· Кумулятивная маржа является универсальным инструментом стратегического планирования и оперативной работы.

· Позволяет определить и согласовать цели на всех уровнях и подразделениях компании. Разработка целей ведётся как «сверху вниз», так и «снизу вверх» - эти качества присущи таким, признанным во всём мире, концепциям управления бизнесом как BSC, OKR и MBO.

· КМ задействует в работе все добывающие подразделения компании, образуя экосистему, тем самым повышается вовлеченность персонала в общее дело.

· Обеспечивает оперативность и гибкость в принятии решений в режиме реального времени, что напрямую влияет на увеличение конкурентоспособности компании.

· Способствует увеличению жизненного цикла клиента в формате долгосрочных и взаимовыгодных отношений.

· Управление на основе кумулятивной маржи предполагает возможность повышения доходности компании.

· Благодаря комплексному подходу, повышается качество сервиса, сделка становится более комфортной для клиента, следовательно, растёт лояльность клиента к компании.

· В рамках данного подхода возможно рассмотреть деятельность компании как детально, так и комплексно, декомпозируя каналы прибыли по каждому автомобилю.

· КМ совместима с другими подходами и инструментами управления и повышения эффективности бизнеса.

· В качестве инструмента ценообразования на оперативном уровне, подходит для проведения многокомпонентных сделок.

Отметим и недостатки исследуемого подхода:

· Как уже было отмечено ранее, работа с моделью кумулятивной маржи основана на прогнозных значениях. Фактические результаты могут быть значительно ниже расчётных. Чем больше отделов участвует в сделке и чем больше факторов влияет на неё, тем выше риск отклонения фактических показателей от расчётных.

· Конфликты интересов между добывающими подразделениями, связанные с внутренними целями подразделений,

· Кумулятивная маржа подразумевает ведение двойной отчётности, что требует большего внимания и ресурсов.

· Менеджерам отдела продаж необходимы развитые личностные качества и профессиональные компетенции.

· Зная финансовую сторону деятельности, сотрудники могут неоднозначно воспринимать резкое увеличение дохода компании и проецировать его на свою зарплату.

Можно сделать вывод, что управление продажами с использованием подхода кумулятивной маржи достаточно эффективно, хотя и не является панацеей для автобизнеса. Подход удобен своей универсальностью, позволяет управлять как отдельно взятым отделом компании, так и рассмотреть деятельность организации в комплексе. Планирование осуществляется в двухстороннем формате, как «сверху вниз», так и «снизу вверх», что позволяет видеть ситуацию в едином поле на разных уровнях, стратегическом и оперативном, и при необходимости быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка. На оперативно уровне компания получает эффективный инструмент ценообразования для работы с клиентами в режиме реального времени.

К существенным недостаткам похода можно отнести тот факт, что в ходе формирования цены реальная «чистая» прибыль замещается гипотетической, расчётная величина которой может отличаться от фактической под влиянием времени и других факторов. Поэтому следует относится внимательнее к планированию и расчётам и учитывать возможные риски снижения дохода.

Подход включает в себя возможности управлять целеполаганием, рассматривать отделы компании, как единую экосистему, а также влиять на ценообразование товара, что является его ключевой особенностью в сравнении с другими подходами управления бизнесом.

Важно понимать, что эффективность управления на основе КМ зависит от степени вовлеченности сотрудников компании из смежных отделов и высокого уровня компетенций персонала.

Проецируя данный подход на другие сферы бизнеса в области продаж, можно предположить, что он будет актуален в сегменте недвижимости, так как данный сегмент подразумевает высокую стоимость и для совершения сделок применяются те же инструменты что и в автомобильных продажах. Или в продажах низкого и среднего ценовых сегментов, например, бытовой техники и электроники, где заказ можно расширять за счёт количества позиций, а в качестве инструментов также использовать кредитные, страховые продукты и trade-In.

Заключение

Предполагается, что для достижения наилучших результатов, бизнес должен развиваться равномерно и сбалансировано, однако, внешние факторы, оказывающие на него значительное влияние, могут вызвать перекосы в деятельности отдельно взятого подразделения фирмы. Другими словами, одни подразделения могут зарабатывать, другие оставаться без прибыли.

Задача топ-менеджеров и собственников быстро реагировать и принимать верные управленческие решения. В подобных ситуациях управление с помощью подхода на основе кумулятивной маржи становится оправданным.

КМ - инструмент, влияющий на ценообразование и учитывающий интересы продавца и покупателя в оперативной деятельности компании, тем самым позволяющий увеличить количество сделок, поднять прибыль компании, а также помочь клиенту в достижении цели – приобретении товара.

Для слаженной деятельности всех подразделений компании как единой экосистемы, необходимо проводить постоянную работу с персоналом, направленную на его вовлеченность и заинтересованность в выполнении задач, ориентированных на общий результат.

Возможно со временем данный подход вызовет больший интерес у исследователей и послужит основой для новых перспективных управленческих решений для бизнеса.