Современные «панели управления» количественным и качественным составом специалистов на основе технологий комплексного оценивания сложности работ и квалификации специалистов

Гуреева Елена Григорьевна кандидат экономических наук доцент, кафедра экономики и управления промышленным производством, ФГБОУ ВО "Пермский национальный исследовательский политехнический университет" 614013, Россия, Пермский край, г. Пермь, ул. Королёва, 6 Gureeva Elena Grigorievna PhD in Economics Associate Professor, Department of Economics and Management of Industrial Production, "Perm National Research Polytechnic University" 614013, Russia, Permskii krai, g. Perm', ul. Koroleva, 6 egliman@mail.ru Другие публикации этого автора

Гуреев Кирилл Александрович кандидат экономических наук доцент, кафедра "Строительный инжиниринг и материаловедение", ФГБОУ ВО "Пермский национальный исследовательский политехнический университет", НОУ ВО "Московский технологический институт" 614010, Россия, Пермский край, г. Пермь, ул. Чкалова, 38а Gureev Kirill Aleksandrovich PhD in Economics Associate Professor, Department of Building Engineering and Materials Science, Perm National Research Polytechnic University, Moscow Technological Institute 614010, Russia, Permskii krai, g. Perm', ul. Chkalova, 38a gureev.prof@gmail.com Другие публикации этого автора

Предприятия, в деятельности которых присутствуют подразделения, связанные с «творческим» потенциалом работников, реализацией наукоёмких процессов, интеллектуальным трудом, периодически сталкиваются с распространённой «скрытой» или неявно выраженной конфликтной ситуацией между руководителями разных уровней, основанной на противоречии интересов между руководителями разных уровней. Данная ситуация, в несколько другом толковании, описана «управленческой решёткой» Блейка и Мутон, где присутствуют две силовые линии в поведении управляющих: внимание к производственным показателям и внимание к человеку. Следует отметить, что разработки представителей «Поведенческой школы», такие как К. Арджерис, Ф. Херцберг, Д. Макгрегор, Р. Блейк и другие внесли существенный в изучение данной проблемы. ^{[1, 2, 3, 4]}

Цель статьи – показать возможности практического решения «конфликта интересов» на основе система поддержки приятия согласованных решений для управления качественным и количественным составов персонала предприятия, реализованной в виде разрабатываемой инструментальной Панели управления (DashBoadr).

Итак, конфликт интересов выражается в стремлении со стороны руководителей структурных (линейных) подразделений, как носителей интересов своих коллективов, наращивать численность сотрудников и добиваться роста качественного (квалификационного) состава, снижая риски невыполнения сроков работ и их качества. Однако такой подход может привести к постоянному росту фонда оплаты труда (ФОТ), снижению производительности труда и, в конечном итоге, нарушение принципа обеспечения эффективности -  превышение темпов прироста производительности труда над приростом ФОТ. В свою очередь, руководители более высокого уровня стремятся ориентировать своих линейных руководителей на производственные показатели, эффективность деятельности.

Для большей наглядности приведено детальное описание конфликтной ситуации (Рисунок 1).

Рисунок 1. Описание конфликта «Количественный и качественный состав кадров структурного подразделения»

Очевидно, что данное противоречие достаточно распространено. Руководство предприятия и сотрудники вынуждены искать компромиссное решение, реализация которого без использования современных технологий менеджмента не представляется возможным.

В конечном счёте, за производственные показатели отвечает руководитель более высокого уровня и, если он не получает аналогичного поведения от линейных руководителей, то возникает конфликт интересов. Анализируя и сопоставляя интересы отдельных групп участников конфликта, а точнее руководителей верхнего уровня и линейных руководителей, представителей поддерживающих групп, в соответствии с «решёткой менеджмента», отмечается, что оптимальным решением в данной ситуации будет являться «компромисс» или, что в значительной степени предпочтительней, «сотрудничество» (Рисунок 2). ^[4] Именно по этой причине «сотрудничество» (проблемно-решающая стратегия), позволяющее осуществить поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны, предполагает, что в качестве результата будет выработана «система поддержки принятия совместных решений», где возможно достижение согласованности в решениях руководителей высшего уровня, с работой руководителей структурных подразделений и деятельностью отдельных сотрудников.

Рисунок 2. Анализ ожидаемой типологии поведения участников конфликта «Количественный и качественный состав кадров структурного подразделения» в соответствии с «решёткой менеджмента»

В качестве небольшого отступления необходимо отметить ряд моментов, предворивших результаты разработки «системы поддержки принятия совместных решений» в задаче управления качественным и количественным составом персонала:

1. Когда речь идёт о среднем или крупном бизнесе (предприятии), то руководители, отвечающие за эффективность деятельности, не всегда могут осознавать всей специфики работы сотрудников. Этот факт поражадает необходимость взаимодействия с непосредственными исполнителями при формировании планов работ и их исполнения;

2. Зачастую деятельность исполнителей не может быть пронормирована известными методами, поскольку отсутствуют нормативные значения трудозатрат. В этом случае рководителю предприятия следует воспринимать текущую ситуацию как исходную для анализа и дальнейшего совершенствования;

3. Исполнители, по большей части, выполняют однотипную работу, т.е. оценка квалификации работников происходит не по критерию «умения», а по критерию «навык». Рост квалификации работников предполагает рост темпов выполнения работ, исключение ошибок в их деятельности.

4. При использовании системы поддержки принятия совместных решений руководителю необходимо на этапе планирования работ взаимодействовать как с нижестоящими руководителями, так и с отдельными подчинёнными для достижения согласованного мнения.

5. Руководитель является по сути пользователем и вынужден, в некоторой степени, доверится своим подчинённым, а также разработчикам системы, просматривая лишь агрегированные показатели с использованием подготовленной для него Панели управления (DashBoasrd), добиваясь отображения ситуации роста или сохранения тенденции.

6. Руководитель должен быть готов к периодической доработке, пересмотру существующей системы поддержки принятия согласованных решений, что объясняется как изменением внешних условий работы, так и внутренними процессами на предприятии.

Система поддержки приятия согласованных решений, создаваемая для целей управления качественным и количественным составов персонала преприятия, формировалась с учётом следующих подходов:

1. сравниваются показатели предыдущего периода с планируемыми показателями будущего периода;

2. предварительно определяются показатели роста производительности труда в зависимости от квалификации сотрудников, а также, с учётом прироста оплаты труда, с ориентацией на больший прирост производительности труда относительно прироста оплаты труда;

3. зараенее определяется допустимый уровень недозагрузки/перегрузки подразделений, отдельных сотрудников;

4. предварительно, совместно с компетентными сотрудниками, определяются факторы сложности тех или иных работ, а также формируются численные оценки сложности работ с использованием методов комплексного оценивания и инструментов согласования мнений (например, «Активная экспертиза»);

5. определяются организационные факторы, изменение которых может привести к росту производительности труда;

6. проводится оценка длительности выполнения работ с указанием минимального и максимального времени выполнения на основе существующих процессных схем и результатов самонормирования.

Представление базовой Dashboard позволяет руководителю оценить текущую ситуацию, сравнить план предстоящего перириода с аналогичным предыдущим периодом, определить необходимые мероприятия по регулированию объёмов планируемых работ, численности персонала, квалификации, ФОТ и т.д. В качестве примера (Рисунок 3) отобразим использование данной Панели управления (DashBoard) в деятельности реального субекта.

Базовое представление текущей ситуации позволяет руководителю получить следующую информацию:

Рисунок 3. Отображение на Панели управления (DashBoard) оценки загрузки сотрудников проектами по результатам прошедшего и при проектировании будущего периода.

В рамках данной статьи не представлена подробно технология нормирования труда специалистов, с нейможно ознакомиться в других публикациях. ^{[7, 8]} Просто следует отметить, что использовалось «самонормирование», как стратегия компромиса и сотрудничества, с применением методов комплексного оценивания сложности работ и методики принятия согласованного мнения, а также с учётом расчитанного эффективного фонда рабочего времени сотрудника. ^{[5, 6]}

Необходимо отметить, что ранее работа осуществлялась без внедрения DashBoadr, что выявило ряд проблем, показало недостаточную эффективность. Внедрение DashBoadr позволилосделать ряд выводов:

- по итогам прошедшего периода наблюдалась недозагрузка персонала, т.е. объём выполняемых работ с учётом их сложности значительно меньше суммарного эффективного фонда времени всех сотрудников;

- за счёт увеличения объёмов работ планируется рост эффективности, однако существующее распределение работ не удовлетворяет требования эффективности каждого отдельного сотрудника;

- существующие приросты фонда оплаты труда отдельных должностей относительно «базовой должности» выше приростов эффективности, что негативно сказывается на общей эффективности;

- у предприятия существует потенциал роста за счёт повышения квалификации имеющихся кадров, частичного сокращения или увеличения нагрузки, что, очевидно, приведёт к дополнительному приросту эффективности;

- указанные соотношения эффективного фонда рабочего времени и требуемого времени на выполнение всех проектов не равномерны и различны для подразделений предприятия.

В целях улучшения сложившейся ситуации требуется, в первую очередь, пересмотреть состав и структуру персонала относительно объёмов работ прошлого года, т.е. сформировать эффективную структуру в будущем периоде.

Однако, проводя данные изменения, ориентируясь на на эффективный фонд рабочего времени и требуемые трудозатраты на реализацию запланированных работ, руководители подразделений могут стокнуться со следующими ситуациями:

• численность персонала может быть избыточна в структурном подразделении, что требует либо планового сокращения, либо определения дополнительной нагрузки, либо перевода сотрудника из одного подразделения, где эффективный фонд рабочего времени оказался больше требуемых трудозатрат, в другое при условии их взаимозаменяемости;

• численость персонала недостаточна (обратная ситуация предыдущей) для обеспечения требуемых трудозатрат, что определяет необходимость либо набора дополнительного персонала, либо повышения квалификации существующих работников, либо перевода сотрудников из подразделений с избыточным эффективным фондом рабочего времени, конечно, если сотрудники взаимозаменяемы.

Каждая из мер отдельно может не решить существующей проблемы. Но комплексное решение, т.е. использование одновременно нескольких инструментов, позволит достичь желаемый результат.

Пример реализации оптимизационных мероприятий (Рисунок 4) отображет факт выбора оптимальной численности при определённой структуре (показатель «Обеспеченность прошлого года»).

Рисунок 4. Отображение на DashBoard («Панели управления») результатов оптимизации численности и состава персонала «базового периода»

Как видно из рисунка, Панель управления даёт наглядное представление о направленности необходимых решений, которые могут быть реализованы частично или полностью.

Соответственно, учитывая изменения, план мероприятий будщего года, ориентация на неизменённый кадровый состав, становится неэффективной. Руководитель получает нагляджное подверждение несоответствия кадрового состава объёмам выполняемых работ. Также, при детальном анализе было выяснено, что достаточно большое число сотрудников было недозагружено, т.е. индивидуальная эффективность была крайне низкой. Однако, необходимо отметить, что были и сотрудники, у которых выявился значительный перегрузка.

Руководители структурных подразделений могут увидеть, что реализуемое ими распределение работ было зачастую несоответствующим квалификационным признакам отдельных работников, что может вызывать или вызывало напряженность в их коллективах.

Итогом работ стала выработка организационных изменений на будущий год (Рисунок 5).

Рисунок 5. Отображение на Панели управления (DashBoard) результатов оптимизации численности и состава персонала «прогнозного периода»

Панель управления позволила обосновать ряд решений в прогнозном периоде, направленных на оптимизацию количественного и качественного состава сотрудников, их нагрузки.

В качестве выводов, полученных в результате разработки Панели управления (DashBoard),  необходимо отметить, что её широкие возможности. Как описывалось выше, сама разработка  проводится с привлечением персонала и руководителей разного уровня, поэтому получен совместный комплексный результат, позволяющий моделровать управленческие решения.

Дополнительно тербуется сформировать следующие рекомендации и перспективы применения аналогичных моделей на предприятиях:

 - не целесообразно при разработке решений руководствоваться лишь идеей реструктуризации кадрового остава, изменения его численности. В системе присутствует возможность переоценки сложности работ, изменения прогнозируемых длительностей работ в результате реализации мероприятий организационного хараектера;

 - не следует руководствоваться при принятии решений лишь ориентацией на повышение квалификации сотрудников, так как это повышает риск зависимости от отдельных сотрудников и может нарушить  долевое соотношениие в общем составе;

 - наиболее эффективным является автоматизация процесса принятия согласованных решений. При этом не исключается взаимодействие с сотрудниками, а лишь облегчается деятельность по планированию.

В конечном счёте, разработка и использование Панели управления (DashBoard) в дальнейшем это повлияет на трудовые затраты и, соответственно, стоимости выполняемых работ, выраженной экономии и росте эффективности деятельности предприятий.