Трансформация бизнес-модели: возможные стратегии

Швалёв Никита Сергеевич старший преподаватель, кафедра Международной экономики и менеджмента, ФГАОУ ВО «УрФУ имени первого Президента России Б.Н. Ельцина» 620002, Россия, Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. Мира, 19, ауд. И-329а Shvalev Nikita Sergeevich Senior Lecturer, Department of International Economics and Management, FSAOU VO "UrFU named after the first President of Russia B.N. Yeltsin" 620002, Russia, Sverdlovsk region, Yekaterinburg, Mira str., 19, room I-329a nikitashv@gmail.com

Введение

Исследованию бизнес-моделей в настоящее время посвящено значительное количество публикаций, ориентированных на проблематику стратегического управления. Переход от аналитической конструкции «стратегия» к конструкции «бизнес-модель» вызван переходом от долгосрочного к средне- и краткосрочному горизонту планирования, а также комплексным охватом деятельности компании ^{[1, с.59]}. Бизнес-модель включает целый комплекс характеристик бизнеса, включая такие как ценность, логика, архитектура, процесс, бизнес и др. ^{[2, с. 112]}.

Распространение информационно-коммуникационных технологий и тотальная диджитализация в целом предопределила появление новых форматов организации бизнеса, которые сами по себе являются инновацией, способной обеспечить компании конкурентное преимущество. Среди таких инновационных бизнес-моделей в первую очередь следует выделить платформы, широко представленные в секторах e-commerce, посреднических и консалтинговых услугах. Этот факт обуславливает необходимость переформатирования дизайна существующих бизнес-моделей.

Цель настоящего исследования – определить возможные стратегии трансформации бизнес-моделей. Реализация данной цели предполагает уточнение сути бизнес-модели и ее компонентов. В основе работы лежит идея, что последовательное (или последовательно-параллельное) изменение компонентов бизнес-модели дает различные стратегические ориентиры для ее трансформации.

Бизнес-модель как аналитическая конструкция

Несмотря на «точечные» упоминания термина «бизнес-модель» (см., например, ^[3,4]), его широкое использование в целях стратегического менеджмента началось в начале 2000-х годов. Foss N. J. и Saebi T. ^[5] выделили три направления исследований бизнес-моделей: основа для типологии форм бизнеса; фактор, влияющий на эффективность бизнеса; особый тип инноваций.

Туманность и фрагментарность формулировок бизнес-модели, характерная для становления какого-либо понятия в науке, сохраняется до сих пор. Авторы при исследовании бизнес-моделей делают акцент на:

- особой конфигурации компонентов бизнеса (так называемой архитектуре) ^[6-8];

- способах монетизации бизнеса ^[9];

- способах взаимодействия с клиентами и партнерами, и возникающих при этом трансакциях ^[2,10,11].

Различия в интерпретации термина объясняются его зависимостью от таких факторов, как отрасль, специфика и масштаб бизнеса, стадия жизненного цикла и др., а также тем фактом, что развитие новых форм бизнес-моделей происходит раньше их теоретического и научного осмысления. В настоящее время в исследованиях превалирует подход, изучающий бизнес-модель как особую систему, которая взаимосвязана с окружающей средой и открыта для взаимного влияния. Различные элементы бизнеса рассматриваются как составные части этой системы. ^{[1, с.65]}

Комплексный подход к описанию сущности бизнес-модели предполагает выделение ее компонент. Проводя наукометрический анализ бизнес-моделей, в работе ^[1] выделено 96 составных элементов бизнес-моделей. Тем не менее, значительная часть исследователей (см., например ^[12-14]) выделяет два основных компонента – потребители и предложение ценности. В меньшей степени упоминаются компоненты, связанные с монетизацией, организацией и ресурсами бизнеса, а также взаимодействие с рынком.

Представляется, что каждый из обозначенных компонентов может являться рычагом для построения трансформационной стратегии бизнес-модели.

Стратегии трансформации бизнес-модели

Существует два ключевых основания, обуславливающие в настоящее время трансформацию бизнес-моделей ^{[15; 16, с.19-27]}:

1) Появление у предприятий, оказывающих услуги в офф-лайн пространстве, цифровой тени. Увеличение этой цифровой тени приводит к так называемому феномену «фиджитализации», и в ряде случаев не способствует, а препятствует успехам компании. Принятие решения о том, каков основной способ предложения ценности и монетизации бизнеса – в виртуальном или реальном (физическом) пространстве – является ключевым в настоящее время.

2) Проблема гибридизации, или переход от продуктовой (осуществление разовых сделок, основанных на производстве и реализации продуктов, с независимыми трансакциями между сделками) к сервисной бизнес-модели (осуществление постоянных услуг, основанных на обслуживании продуктов/проектов, предоставление доступа к продукту).

В зависимости от стратегической ориентации бизнеса К. Линц с соавторами ^{[16, с. 35]} предлагают четыре типа бизнес-моделей: ориентированную на продукт, проект, платформу и решение. Расширяя данную типологию, в таблице 1 мы представили компонентный анализ данных бизнес-моделей.

Таблица 1 – Компонентный анализ различных типов бизнес-моделей

Источник: составлено автором

Определившись с базовой моделью, возможно изменение одного или нескольких компонентов, обеспечивая постепенный переход от одного ее типа к другому. Так, компании, производящие конкретный продукт, могут на основе принципов кастомизации (то есть других принципов работы с клиентами) начинать работу, предлагая отдельным сегментам потребителей отдельные индивидуализированные решения. Используя компонент «организация бизнеса», можно трансформировать каналы коммуникаций и продаж с потребителем.

Систематизация стратегий трансформации бизнес-модели представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Систематизация стратегий трансформации бизнес-модели

В качестве релевантного примера трансформации бизнес-модели компании можно предложить кейс компании Apple. Известным фактом является то, что компания появилась в 70-е годы и просуществовала до 2007 года под названием Apple Computer, Inc. Такое название было выбрано неслучайно, поскольку как нельзя лучше описывало ценностное предложение бизнес-модели на тот момент – производство компьютерной техники. Согласно типологии К. Линца с соавторами, данная бизнес-модель может быть классифицирована как ориентированная на продукт. Производство стандартизированных компьютеров, а затем сотовых телефонов предполагало дополнительные способы монетизации в виде сервисного обслуживания, которые, тем не менее, полностью соответствовали заявленной бизнес-модели.

Появление смартфонов и технологическое лидерство Apple в данной области обусловило возможность трансформации бизнес-модели компании. Компания превратилась в устойчивую платформенную экосистему, предлагая потребителю целый перечень услуг и решений, связанных с функционированием продуктов Apple. Компании удалось «связать» в единое ценностное предложение материальный продукт (сам смартфон) и электронные продукты других производителей (приложения, программы, электронные сервисы). Такие изменения повлекли за собой взрывной рост прибыли компании за счет дополнительного источника монетизации: она получает прибыль не только от продажи технических устройств потребителям, но и 30% от выручки компаний – производителей электронных продуктов. Этот факт привел не только к росту доходов Apple, но и к увеличению рыночной власти за счет снижения количества потенциальных конкурентов (так называемой соконкуренции).

Заключение

Предложенные стратегии трансформации бизнес-модели являются рамочным инструментарием для определения направлений развития организации. Вместе с тем важно понимать, что учет специфики самого бизнеса при выборе той или иной стратегии, отраслевые и региональные особенности его функционирования, уровень конкуренции на рынке и уровень рыночной власти самой организации, а также широкий перечень других факторов являются ключевым моментом при выборе стратегии трансформации.